3月初，一则“宝洁退市”的新闻引发舆论关注。虽然最终被证实为信息“误读”，但让宝洁又一次回到了公众视野中。

在我们的印象中，如今这些老牌企业和旗下的品牌似乎活的都不怎么样，但数据不会说谎，宝洁2018年营收为668.32亿美元，依然稳坐全球日化头把交椅。对比2006年的营收667亿美元，宝洁业绩看似“回到十几年前”，但其中的战略模式已经发生了巨大的变化。

难以化解的增长困境

对于企业而言，增长是永恒不变的话题。如果这个企业，这个品牌存续了上百年，想要保持持续增长更是令人感觉难以实现。

30年前，我们还能依靠抢先满足顾客需求来获得不错的增长数据，到如今，大部分行业都面临着前有拦路虎，后有过江龙的双重夹击，时不时还遭遇跨界打劫的冲击。信息时代资讯爆炸，认知扩大，大量传统观念和既定思路纷纷碰壁，增长困境成了难以化解的企业心病，让无数企业家夜不能寐。

我们经常可以听到，某知名大企业大幅裁员、行业龙头利润连年下降、曾经风光无限的品牌黯然倒下。一则“宝洁退市”的新闻就能迅速引发热议，足可见企业家们在对待持续增长这一问题上已经上升到一种怎样的高度。毕竟，企业存续和发展的最基本条件，就是持续不断的经营增长。

现代管理学之父彼得·德鲁克先生在《成果管理》一书中深刻地指出了残酷现实：“市场上没有社会保障、没有论资排辈、没有老龄伤残退休金。市场是一个残酷无情的雇主，甚至最忠实的仆人也会被它解雇，而且没有一分钱的遣散费。”

那么，只要能保持增长就是正确的？

只要增长就是利好？

答案是否定的！事实上，企业如果希望保持长期、健康、有序地发展，就必须拥有正确的增长模式。

这两年，我们见过了太多为了增长而增长的剧本。共享概念刚出现的时候，以共享单车为首，为了快速抢占市场，占领用户高地，各企业不约而同奔向同质化竞争。借助资本的力量，一时间各种颜色的共享单车铺满大街小巷。在资本的填鸭式哺育下，共享单车的增长屡创新高，而如今，存活下来的只寥寥数家。其背后，无论是创始人还是资本，实则是对增长的盲目追求和发展战略的迷失。

其实，企业只有构建起了核心竞争力，才能保持健康持续的增长。当前，品牌成为企业参与竞争的入场门票，想要打造企业的核心竞争力，则需让你的品牌在广谱顾客的认知中占据一个独特价值，而这个独特价值便是消费者持续选择你的理由。这个独特价值越清晰、越能对接一个更大的存量市场、或激发出某种潜在需求，企业的核心竞争力亦能构建起来。

摸清增长的3种模式

实际上，企业的增长可以区分为3种模式：肥胖型增长、肿瘤型增长、肌肉型增长。顾名思义，前两者是有害的，是一种病变式的表现，对于企业长期健康稳定发展而言，百害而无一利。

肥胖型增长的一种外在表现是盲目地扩张规模。

这一类增长短期来看能够带来效益，长期来看则会使企业负重前行、牵制发展速度，因为再大的企业其资源都是有限的。如果一个企业舍弃品牌独特价值的强化，尚未建立品牌认知就进行扩张，必将造成消费体验的“千人千面”，顾客也难以感知你的品牌到底代表什么。

而当顾客的消费体验无法为品牌的独特价值进行优势累加时，品牌忠诚度、复购率及口碑传播等也将大打折扣，“短期有销售、长期难增长”的现象便由此而来。

再看肿瘤型增长，它非但不能强化反而会破坏品牌的独特价值认知。

比如，原本定位高端的某个品牌迫于竞争压力，用同一品牌推出低价款进行促销等，将品牌形象拉向了低端；还有的品牌长期降价促销，最终陷入“不打折就卖不动、想卖货就得打更低折扣”的恶性循环。这种增长本质是“饮鸩止渴”“自毁长城”，它让品牌势能在反复的打折中消磨殆尽，导致企业“失血过多”、无利可图最终难以维系。

与前两种增长不同的是，肌肉型增长通过不断强化品牌的独特价值，以品牌力获取顾客，实现可持续的增长。

这类增长就好比一个人想增肥，肌肉型增长是通过健身、调整脂肪比例来锻炼肌肉，增加体重，而非是通过疯狂进食。它不仅能带来顾客对品牌的持续选择，还将不断夯实品牌的竞争优势，增长所带来的热销效应进一步成为信任状，支撑企业获得长足的增长。

宝洁的增长困局和战略转变

“宝洁退市”能够引发巨大“围观”，并不是偶尔事件。作为全球最大的日化企业，宝洁近几年来“跌落神坛”的报道持续不断。可以理解的是，2008财年，宝洁凭借全球777亿美元的营收，成为全球市值第六，利润排名全球第14。在它之上的，没有一家属于快消品行业。然而巅峰之后，宝洁全球的营收开始增长乏力，2013年后甚至持续下滑。面对这样的收入表现，市场发出不断质疑的声音也在所难免。

而形成这种情况的原因，还得从宝洁自己的品牌战略说起。

在达到企业巅峰的2008年后，宝洁雄心万丈，开始进行业务扩张。从日化扩张至文具、咖啡、薯片、处方药和宠物食品等，并收购了大量品牌。以美容和个人护理部门为例，部门品牌从7个增加到20个。这个时期宝洁战略目标是，一位家庭主妇进入商超，宝洁可以满足她所有需求。

这样的情况一直持续到2014年，表面上看2014年销售额较2005年增长了30%，扩张战略似乎得到巨大成功。但宝洁当时正处于虚假繁荣的状态。这些品牌没有为企业带来持续的增长，反而消耗了宝洁大量精力。2014年宝洁全球拥有超过200个品牌，而实际上海飞丝、潘婷、汰渍、帮宝适等核心品牌贡献了超过90%的营收和95%的利润，大量品牌都处于微利甚至亏损状态，“臃肿”的宝洁开始出现后继乏力的情况。

自进入中国市场后，宝洁在多个日化品类的市场占有率一直稳居第一。凭借一众核心品牌和价高质优的产品，在20世纪90年代，宝洁可以说毫无对手。

但过去30年，中国经济高速增长和消费升级加剧了市场竞争，日化行业尤为明显，残酷竞争加速推动几乎所有品类进行分化，并由此诞生一众新品牌。面对新的竞争格局，宝洁作为行业老大却严重缺乏自我攻击意识，反应迟钝导致市场份额不断被竞品蚕食稀释。

在洗涤市场中，蓝月亮于2008年率先在中国推广洗衣液，4年后汰渍才在中国上市洗衣液产品，而那时蓝月亮已经主导该品类，美国花了40年才完成的洗衣液代替洗衣粉，中国只花了5年。

牙膏市场中，2012年云南白药通过定位“缓解牙龈出血”打开并主导中高端牙膏品类，2009年进入中国市场的舒适达，与LG竹盐紧随云南白药之后。佳洁士聚焦大众市场注定无法兼顾中高端市场，在2015年宝洁才决定引进Oral-B进入国内中高端牙膏市场，在稳定的市场发起进攻当然困难重重。

品类分化通常诞生新的市场机会，但是宝洁忽视一线，轻视竞争，一次次让竞争对手率先突破得利。2016年，宝洁CEO David Taylor亲口承认：宝洁一直把中国当成一个发展中国家，而实际上中国已经成为全世界消费者最挑剔的市场。

宝洁也意识到了企业面临的增长困境，作为巨头企业，要带着庞大的身躯转身通常会比小企业更加困难和缓慢。但宝洁正在努力做出战略改变。

宝洁的战略改变始自2013年A.G. Lafley（雷富礼）再度出任CEO。之后的4年内，宝洁通过出售、停产以及自然淘汰的方式剥离或退出旗下销售额低于1亿美元的90-100个非核心品牌。非主干品类如零食品牌、宠物零食品牌、处方药部门等基本全部剥离。

2017年末宝洁全球品牌已缩减至十个品类，65个品牌，明星品牌包括帮宝适、汰渍、海飞丝、潘婷、护舒宝、吉利和SKⅡ等十亿俱乐部成员都一并保留。

一系列动作使得宝洁将所有力量聚焦在企业战略层面，聚焦在品类和品牌上。宝洁在2014年年报中明确指出：“聚焦品牌的原则是它是不是消费者的选择”。重回消费者视角让宝洁的利润获得明显提升，2017财年净利润达到55.9亿美元，创历史新高。

宝洁战略聚焦带来的启发

从整体来看宝洁近年来的发展和转变，至少可以得出这样一个结论：战略聚焦，持续优化主干品类内的品牌布局以及加快创新，这三步是宝洁在品牌战略上做出的明显改变。

关注宝洁的重新聚焦，我们可以将其梳理为三步：

1. 明确品牌能为顾客带来的价值

“任何一个企业都要解释一个事情：‘我能为顾客创造什么样的独一无二的价值’，如果这个问题不能回答或者回答不清楚，你很难有长远的发展和增长。”

某段时间宝洁的多品牌战略混淆了顾客对于宝洁日化巨头的认知，直接导致虚假的增长数据体现和严重的企业臃肿。好在宝洁重新聚焦自己的品牌价值，进一步明确了这个百年品牌一直在顾客心智中的认知。

2. 自我迭代，升级用户体验

宝洁在中国市场的产品显然有些“老”了，在面对新兴消费群体时显得毫无吸引力。过去宝洁中国的确在自我迭代和推陈出新方面表现出明显的缓慢和迟滞，这也在一定程度上影响了宝洁中国市场的营收，并使得一部分日化业务受到了冲击。

好在宝洁近年来的战略转变及时扭转了这种局面：一方面，宝洁充分调动全球领先的创新性，保证了中国这样的核心市场的品牌领先性。另一方面，在新品类、新品牌进入市场后，构建了基于战略定位制定传播、渠道及原点人群等一系列配称，提升了用户体验。

3. 打造统一的认知体系

“一个战略能不能有效地落地，关键在于配称系统所涉及的版块能不能力出一孔，统一指向这个认知。”

宝洁毅然舍弃了曾经的多品牌模式，砍掉了既无认知又无利润的一系列冗余品牌，从传播、产品、渠道三个方面推动战略聚焦，为企业减负的同时强化了品牌在顾客认知中的价值。

最后：

为市场创造独特价值则是企业存在的根本。强化品牌在顾客认知中的独特价值，才是企业基业长青的基石。企业要学会取舍和放弃，对于肥肉型和肿瘤型增长一定要坚决说不，对业务做减法，把省下的资源投入到能够带来肌肉型增长的地方。